제3회 약간의 앞을 내다보는 것"이 아키텍쳐 선정의 요령

1. IT 프로젝트 현장에서 자주 볼 수 있는 모습

전 회 "유저기업측 프로젝트 매니저의 착각"에서는 "사람"에 기인하는 프로젝트의 리스크 팩터와 그 대처법에 대해 이야기했다. 이번에는 "사물"에 기인하는 프로젝트의 리스크 팩터로서 시스템 아키텍쳐와 프로젝트 리스크 팩터의 관계에 대해 이야기하고자 한다.

IT 프로젝트 현장에서 자주 볼 수 있는 모습

개발기업측 PM : "이번 시스템에 대한 제한입니다만 꼭 LAMP(Linux와 Apache, MySQL, PHP/Perl/Python 을 조합한 오픈소스의 어플리케이션 구축 스택)를 채용하고 싶습니다."

유저기업측 PM : "그 아키텍쳐의 장점은 뭐죠?"

개발기업측 PM : "우선 모두 무상이기 때문에 저비용으로 시스템을 도입할 수 있습니다. 또 개발의 생산성도 매우 높습니다."

유저기업측 시스템 관리 책임자 : 하지만 저희 시스템은 이미 Windows 기반의 시스템이 들어와 있습니다만 Linux가 가능한 엔지니어가 없기 때문에 유지관리가 불가능 합니다."

유저기업측 PM : "그러면 시스템 운용보수는 귀사에서 해주실 수 있지 않습니까?"

개발기업측 PM : "......."

프로젝트 리스크를 줄이기 위한 아키텍쳐 선정

현재 웹 어플리케이션을 중심으로 많은 기술이 범람하고 있다. 데이타베이스만 해도 Oracle, SQLSever, MySQL, Postgres 등 수많은 데이터베이스 제품이 lease 되고 있다. 그러나 그러한 성능을 비교, 검토하여 채용하는 프로젝트는 얼마나 있을까? 상용 데이터베이스와 오픈소스 데이터베이스는 기능에 대해 꾸준히 그 차이가 확대되고 있으며, 또한 상용 데이터베이스의 차이, 특히 퍼포먼스 등 이라는 단면에서는 시스템의 체감 레벨이 거의 없이 동일하다고 볼 수 있다.

Java, PHP, C# 등 객체지향 언어만 해도 수 많은 프로그램 언어가 있지만 각 언어의 우위성 등은 각각 장단점이 있으며, 또 어떤 언어가 최고라는 등의 논의는 시스템 구축 상에서는 거의 의미가 없다. 이러한 많은 기술이 범람하는 가운데 프로젝트의 리스크 팩터를 집어내려면 어떠한 것에 관심을 가져야 할까?  

-제2회- 유저 기업측 프로젝트 매니저의 착각

1. 리스크를 초기 단계에서 해결하기 위한 관리

리스크를 초기 단계에서 해결하기 위한 관리

프로젝트의 스테이크 홀더는 크게 4가지로 나눌 수 있다.

1) 유저 기업측 최고 시스템 책임자
2) 유저 기업측 프로젝트팀
3) 유저 기업측 그 외 시스템 관계자 (타 부문의 시스템 책임자)
4) 시스템 개발자

2 번째는 "사람"에게서 기인하는 리스크 팩터와 매니지먼트 방법, 즉 유저 기업측의 프로젝트 팀을 총괄하는 프로젝트 매니저를 대상으로 시스템 개발회사와의 관계에서 생기는 리스크 팩터와 그 매니지먼트 방법을 프로젝트 현장에서 자주 볼 수 있는 사례를 통하여 소개하고자 한다.

IT 프로젝트 현장에서 자주 볼 수 있는 풍경

개발 기업측 프로젝트 매니저 : "오늘 개발 정기 미팅 말인데요, 앞서 받았던 경리용 장표 항목 위주의 확인을 중점적으로 하고 싶습니다만..."

유저 기업측 프로젝트 매니저 : (말을 막는 듯) "아~ 그 건 말씀이시군요. 사실 경리측 시스템도 교체하고 있어서 말이죠. 그에 관해서 우리 시스템에서 장표를 제출하는 것이 아니라 경리 시스템 측에서 필요한 데이터를 CSV로 보내도록 변경해 주었으면 합니다."

개발 기업측 프로젝트 매니저 : "사양 변경에 관한 건은 들었습니다만, 이 경우 사양 변경의 효과 이외도 납기와 예산에 관해서 재검토하지 않으면 안 될 가능성이..."

유저 기업측 프로젝트 매니저 : "그렇게 큰일은 아니죠. 장표로 제출할 것을 CSV로 바꾸기만 하면 되는건데 말이죠."

개발 기업측 프로젝트 매니저 : "문자 코드 문제나 통신 형식 등 확인해야 할 사항이 있으니 경리 시스템측 담당자님과 협의할 기회를 만들어주실 수 있으십니까?"

유저 기업측 프로젝트 매니저 : "아, 그렇지만 담당자는 이번 주와 다음 주에 여름 휴가라서요. 우선 적당히 CSV로 개발을 진행해 주실 수 없을까요?"

개발 기업측 프로젝트 매니저 : "그러면 우선 납기에 대해서 스케쥴 조절안을 제출해 주실 수 있을까요?"

유저 기업측 프로젝트 매니저 : "납기와 에산은 바꿀 수 없습니다. 그쪽에서 조정해 주시죠."

이 대화를 읽고 독자는 어떻게 느낄까. 유저 기업측의 프로젝트 매니저가 사양 변경에 대해서 능수능란한(무리한?) 교섭 방법으로 개발 기업측 프로젝트 매니저에게 압박을 가했다는 느낌이 오는가? 정말로 그렇게 생각하는 분들이 있다면 지금 곧 생각을 고칠 필요가 있다고 생각한다. 끝까지 읽어주시길 바란다.

유저 기업측의 프로젝트 매니저 중에서 얼마나 싼 발주 금액과 단기의 납기로 개발업자에게 발주시킬 것인가가 유저 기업측 프로젝트 매니저의 일이라고 착각하는 분들이 많은 것은 몹시 한심스러운 일이다. 결국 개발 업자가 유저 기업측에 제기한 금액과 납기는 "이 금액과 납기라면 프로젝트를 안전하게 끝낼 수 있다"고 코멘트한 것으로 교섭에서 발주 금액을 내리거나 납기 기한을 짧게 하는 것은 프로젝트 성공이라는 점에서는 아무런 의미도 가지지 않는다. 이와같은 일방적인 방보를 강요하는 교섭을 프로젝트를 공동으로 운영하는 경우의 "사람"에게 계속 적용하면 프로젝트의 리스크를 비대화시킬 뿐이다.

프로젝트의 실패란 원래 무엇일까? 개발 회사에서 사양 변경 조정 의뢰에 실패하고 상사에게 혼나는 것이 실패일까? 그렇지 않으면 개발 회사에게 사양변경을 하도록 지시하여 납기 직전이 되어 개발 회사로 부터 반려되고 소송문제로 발전하게 되는 사태를 부르는 것일까?

2. 상호이익의 관계를 개발 회사와 쌓아가야 한다

상호이익의 관계를 개발회사와 쌓아가야 한다

본 건의 사상을 예를 들어보면 우선 유저 기업측 프로젝트 매니저는 아래의 대처를 생각해야 했을 것이다.

1. 사양 변경의 스케쥴에게 주는 효과를 개발 회사에게 제공할 수 있는 자료를 어떻게든 경리 시스템 담당자와 연락을 취하여 신속히 입수하고 개발 회사에 상황을 제공하여 사양 변경의 효과를 알린다.

2. 개발 회사로부터 보고 받은 재스케쥴안을 자사 내에서 협의하도록 하여 시스템 납기의 연장이나 사양 변경 부분의 분할 lease안 등 대책을 강구한다. 재스케쥴이 어려운 경우에는 예산 증액에 의한 개발 회사의 증원 요청을 실시하는 등의 대체안을 고안한다.

3. 개발 회사에 대해서 유저 기업측으로부터의 요구, 협의의 경위를 전달하고 대응을 의뢰한다.

전 회에 이야기한 것처럼 프로젝트 매니지먼트의 본질은 "실패를 전제로 한다"라는 것이다. 이 케이스의 경우 납기와 예산을 변경하지 않고 개발 기업측이 사양 변경을 받아들이도록 하는 것을 너무 고집한 나머지 최대의 목적인 프로젝트를 성공시킨다는 점을 소홀히하여 버리는 것이다. 개발업자에게 무리한 납기나 예산을 강요하기 전에 우선은 시스템과 관계되는 스테이크 홀더에 대해서 예산의 교섭이나 시스템의 서비스 인의 시기를 교섭하고 안전한 프로젝트 매니지먼트를 실시하는 것이 프로젝트를 성공시킨다는 본래의 목적에 필적하는 행위라는 인식이 유저 기업측의 프로젝트 매니저의 인식에 부족햇던 것이다.

또 구체적으로 예로 든 사상 이외에도 많은 "사람"에 관련되는 과제가 IT 프로젝트를 덮쳐버릴지도 모른다. 그것은 제안 시에 와 주었던 개발 회사의 프로젝트 매니저가 수주한 순간 경험이 부족한 프로젝트 매니저로 변경된 사태나, 정보시스템 부문측의 담당자가 대신하여 SLA의 재 검토를 시스템 서비스에 들어가기 1주일 전에 시켜야 했다는 등 필자가 경험한 것 만으로도 책을 한 권 쓸 수 있을만큼 많이 존재한다. 중요한 것은 이러한 리스크를 부르는 최악의 사태를 인식하고 조기에 대처하는 것이다. 개발 회사의 프로젝트 매니저가 바뀌어 버렸다면 인계가 무사히 끝났는지를 확인하고 아무래도 프로젝트를 맡길 수 없을 정도로 경험이 부족한 경우에는 프로젝트 매니저의 교체를 영업 담당에게 신청해야 할 것이며, SLA의 재검토가 불가피한 경우에는 그것이 스케쥴 지연으로 연결될 것인지를 파악하여 초기 단계에 스테이크 홀더와 교섭해야 하는 것이다.

요점은 프로젝트 매니지먼트에서의 위기관리는 리스크가 될 수 있다고 인식된 시점에서 사태가 더 심각해지기 전에 선행하여 대처하고 리스크를 초기 단계에서 해결하는 것의 반족인 것이다. 그렇다면 "지극히 당연한 일을 하고있는 것이 아닌가?" 라고 생각될지도 모르겠지만 실제로 그와같이 지극히 당연한 것이다. 그러나 그와같은 당연한 것을 하지도 않아 오늘도 실패 프로젝트는 계속 증가하고 있다. 그 본질적인 원인은 도대체 무엇일까?

유저기업 자신이 리스크 팩터

요즈음 프로젝트 매니지먼트 붐을 타고 수 많은 서적이 출판되고 있지만 고객, 즉 유저기업 측의 생트짐에 대해서 스스로 어떻게 개발회사측의 사정을 설명하고 양보를 끌어낼 것인가하는 교섭술도 생트집에 대해서 위험분산으로 계약이나 변경 이력을 남기는 테크닉이 내용의 중심이 될 것이다.

즉 개발회사는 오늘의 IT 프로젝트에 대해 가장 큰 리스크 팩터가 되는 요인은 유저기업 자신의 체질이다라는 것을 인식하는 것이다. 유저기업 자신이 "개발회사에게 위탁" "프로젝트에의 비협력적인 체제" "사양의 정리를 실시하지 않는다" 등의 큰 리스크 팩터를 안고 있으며, 그것을 해결하는 것이 개발회사에게 있어서 큰 위험분산이 된다고 인식하고 있는 것이다.

유저기업의 프로젝트 매니저는 프로젝트의 성공이 어디에 있는지를 항상 생각하면서 리스크가 될만한 싹을 미리 잘라내어 프로젝트와 관계되는 이해관계자의 이해나 기대를 항상 조정하면서 프로젝트를 운영해 나갈 의무가 잇는 것이다.

프로젝트 최대의 보틀넥은 사실 유저기업측의 당사자 의식이 낮다는데 있다는 주장은 유저기업측 프로젝트 매니저에게는 말도 안되는 주장일지도 모른다. 사실 프로젝트의 성공율이 낮은 요인으로서 개발회사의 프로젝트 매니지먼트가 기능을 잘하지 못하고 있다는 것도 사실일 것이다.

그렇지만 전 회에서도 이야기 했듯이 IT 프로젝트의 매니지먼트의 의무는 어디까지나 유저기업측에 있다는 것을 잊어서는 안된다. 발주자인 유저기업측이 IT프로젝트를 성공시키기 위해서 최선의 매니지먼트의 방책을 취하는 것이 IT 프로젝트 성공의 최대 열쇠인 것이다.

다음 회에는 "사물"에 기인하는 실패의 리스크 팩터로서 시스템 아키텍쳐와 프로젝트의 관련성에 대해 소개하고자 한다. "Windows 인가? Linux 인가?" "Java인가? .NET인가?" IT계 잡지에서 이야기하는 논의와 실제 현장에서의 논의 사이의 격차도 겸하여 소개할 예정이다.

제1회 프로젝트는 실패하는 것이 당연하다.

1. IT 프로젝트의 대부분은 실패로 끝난다.

IT 프로젝트가 실패하는 이유에는 성공할 것이라고 전제한 매니지먼트를 하기 때문이다. IT 프로젝트의 성공율은 생각 외로 낮으며 이러한 상황을 개선하기 위해서는 "실패를 전제로 한 매니지먼트"에 유의해야 한다. 실패를 전제로 한 매니지먼트란 위기 관리에 중점을 둔 매니지먼트라는 것이 된다.

IT 프로젝트의 대부분은 실패로 끝난다.

성공율 16%. 이것은 어떤 개발툴 벤더가 조사한 미국에서의 IT 프로젝트의 성공율이다. 그 조사에 의하면 2005년 미국에서 수행된 프로젝트는 약 17만 건이며, 그 중에서 기능, 예산, 납기 등이 당초의 상정 내에 들어간 것은 16%였다고 한다.

이러한 조사 결과의 정도에 대해서는 검토의 여지가 있긴 하지만 아마추어라도 읽어낼 수 있는 분명한 경향은 "IT 프로젝트는 실패할 확률이 높다"라는 것이다.

프로젝트 매니지먼트나 소프트웨어의 품질 관리가 중요시되는 요즘에 이 숫자는 이상하다고 할 수도 있을 것이다(그러므로 중요성이 주장되는지도 모른다).

그러면 프로젝트는 왜 실패하는 것일까. 그 원인은 여러가지를 생각할 수 있지만 원래 "IT프로젝트는 실패할 확률이 높다" 라는 것을 전제로 한 매니지먼트를 하지 않는다는 것에 근본적인 원인이 있다고 필자는 생각한다. 평범하게 표현한다면 IT 프로젝트를 남들처럼 추진한 것은 대체적으로 실패하는 것이다. 그러면 어떻게 대응하면 IT 프로젝트를 성공으로 이끌 수 있는 것일까.

본 연재에서는 "IT 프로젝트는 실패한다"는 것을 전제로 한 프로젝트 매니지먼트의 구체적인 예를 소개하고자 한다. 대상 독자로서 유저기업(발주측)의 프로젝트 매니저 혹은 관리직인 분을 상정하기로 한다. 왜냐하면 IT 프로젝트를 매니지먼트해야 할 의무는 본질적으로는 발주자측이기 때문이다. 한편 본 연재에서는 발주측에게서는 보이지 않는 개발회사(수주측)의 심리상황 등도 섞어가면서 프로젝트가 실패하는 본질적인 과제에 대해 보다 깊이 들어가 보고자 한다.

2. 실패를 전제로 한 매니지먼트란 무엇인가?

반복된 내용이 되는데 IT 프로젝트를 성공시키는 포인트는 "실패를 전제로 한 매니지먼트" 를 실시한다는 것이 필자의 주장이며, 이 생각은 본 연재의 핵심이라고도 할 수 있다.

그러면 "실패를 전제로 한다"는 것은 구체적으로 무슨 말일까. 즉, 성공을 전제로 했을 경우와 실패를 전제로 했을 경우의 매니지먼트 방법에서 어떠한 차이가 생기는 것일까.

예를 들고 생각해 보기로 한다. 그러기 위해서는 성공이 전제가 되는 행위와 실패가 전제가 되는 행위를 상정할 필요가 있는데 여기에서는 "차를 운전해서 가까운 우체통에 편지를 넣으러 간다"는 행위를 "성공을 전제"로 한 행위라고 하고 "로켓을 쏘아올려 인공위성을 궤도에 올려 놓는다"라는 행위를 "실패를 전제로 한 행위"의 예로서 들기로 한다. 조금 과장되지만 이해해 주었으면 한다.

그런데 당신이 "차를 운전해서 가까운 우체동에 편지를 넣으러 간다" 라는 행위와 "로켓을 쏘아 올려 인공위성을 궤도에 올려 놓는다" 라는 행위의 프로젝트 매니저가 되었을 때 매니지먼트 방법에는 어떠한 차이가 날까.

"로켓을 쏘아 올렸던 적이 없기 때문에 모르겠습니다" 라는 말을 듣게되면 그걸로 끝이지만 차에 비해 로켓의 경우가 여러가지로 체크할 것이 많아지는 것만은 틀림없다. 실제로 차로 나가기 전에 일일이 연료펌프가 정상적으로 동작하는지를 체크하거나 하지는 않지만 로켓 발사에서는 모든 항목에 대해서 체크하는 것은 당연하며, 센서가 이상을 보이게 되면 발사는 당연히 즉각 중지가 된다.

로켓을 쏘아 올릴 때 엔지니어들은 모든 것을 의심하게 된다. 왜냐하면 발사가 성공되지 못하는 경우가 많다는 것을 인식하고 있기 때문이다.

즉, "실패를 전제로 한다"는 것은 바꾸어 말하면 "뭐든지 의심한다"라는 것일 뿐이다. 성선설을 버리고 성악설에 서서 매니지먼트를 실시한다는 말로 바꿀 수도 있을 것이다. 당연한 이야기라고 하면 당연한 이야기겠지만 이 차이가 크다는 것이다.

물론 단지 의심하기만 하면 좋은가 하면 그렇지도 않다. 매니지먼트에도 당연히 "질"이 요구되는데, 실패를 전제로 한 매니지먼트에서의 질이란 단순히 의심하기만 하는 것이 아니라 의심한 부분에 누락이 없는지 혹은 의심한 포인트를 확실히 알고있는지도 중요하다. 특히 실제 프로젝트에서는 시간도 자원도 한정되어 있다. 거기에서 얼마나 정확하게 필요한 것을 의심하는지도 매우 중요한 요소가 된다.

여러가지를 이야기했는데 "실패를 전제로 한" 매니지먼트란 "의심을 하는 것"이며, 결국 위기관리에 중점을 둔 프로젝트 매니지먼트에 수렴되게 된다. 이렇게 이야기하면 "뭐야, 이미 그렇게 하고있어"라고 말할지도 모른다. 하지만 중요한 것은 어떠한 위기관리를 실시하고 있는가이다.
 
3. 처음부터 리스크 팩터를 파악 하였는가?

처음부터 리스크 팩터를 파악하였는가

"실패를 전제로 한 매니지먼트(위기관리)의 첫걸음은 리스크 팩터의 파악임은 말할 필요도 없다. 그렇다면 당신은 시스템 구축 시의 리스크 팩터를 어느정도 파악하고 있을까. 실제로 열거해 보고자 한다. 물론 거의 생각이 떠오르지 않더라도 걱정할 필요는 없다. 본 연재는 IT 프로젝트에서의 리스크 팩터 열거와 대응책의 소개를 최종 목표로 한다.

물론 본 연재에서는 시스템 다운이나 시큐리티 대책 운운하면서 여러가지 이야기를 할 생각은 전혀 없다. 연재를 하면서 자세히 소개하겠지만 IT 프로젝트의 성공 여부에 시스템 아키텍쳐는 거의 영향을 주지 않는다. 여러분이 좋아하는 Windows나 linux 인가 하는 논의는 프로젝트의 가부에는 유감스럽게도 전혀 관계가 없다. 프로젝트의 성공 여부에 영향을 주는 것은 기본적으로 모두 "사람"에게서 기인하는 것이며 사람을 중심으로 위기관리를 만들어내야 한다.  

원래 실패란 무엇인가를 파악하는 것인가

마지막으로 "실패란 무엇인가"에 대해서도 언급해 두고 싶다. 지금까지 "실패를 전제로 한 매니지먼트"의 중요성에 대해 게속 이야기 했었는데, 원래 실패란 무엇인가에 대해서 생각해 본 적이 있는가. 실패란 굳이 이야기하면 어떤 기준에 대조하여 허용하기 어렵다고 판단되는 사상이라고 표현할 수 있다. 하지만 여기서 중요한 것은 실패인지 어떤지를 판단하는 기준은 상황에 따라서는 변한다는 것을 인식하고 있는 것이다. 즉 어떤 기준에 대해서는 실패이지만 다른 기준에 대해서는 성공이라고 할 수도 있다.

예를들면 IT 프로젝트에 대해서는 비지니스 상의 사정으로 인해 도중에 납기가 단축되는 경우도 적지 않다. 어떻게 해도 납기에 타협이 이루어지지 않아 프로젝트가 장애에 부딪혀 버리는 경우도 있다. 이러한 경우 당초의 납기라면 충분히 성공할 수 있었음에도 불구하고 납기가 변경된 탓에 실패라는 결과를 이루어내지 못하는 경우도 있다. 또 기능, 납기, 예산, 품질의 모든 기준을 만족시켰음에도 불구하고 그 시스템이 제공하는 서비스 자체가 비지니스적으로 적자여서 결과적으로 프로젝트가 샐패했다고 판단되어 버리는 경우도 있다.

 IT 프로젝트를 성공적으로 이끌기 위해서는 실패란 무엇인지 이해한 후에 발주자가 시스템의 목적이나 평가 기준을 명확하게 하여 함부로 변경하지 않는 마음가짐도 필요한 것이다.

IT 프로젝트가 실패하는 이유는 성공하는 것을 전제로 한 매니지먼트를 하고 잇기 때문에 있다. IT 프로젝트의 성공율은 생각 외로 낮고 이러한 상황을 개선하기 위해서는 "실패를 전제로 한 매니지먼트"를 유의해야 한다. 실패를 전제로 한 매니지먼트란 위기 관리에 중점을 둔 매니지먼트가 된다.  

지난 5년간 세계 최대 소셜네트워킹사이트로 군림해 온 마이스페이스가 마침내 후발 주자인 페이스북에 1위 자리를 내줬다.

　24일 블룸버그, 파이낸셜타임스 등 외신은 페이스북이 월간 순방문자 수(UV)에서 마이스페이스를 제치고 세계 시장 1위를 차지했다고 일제히 보도했다.

　인터넷 전문 시장조사업체 컴스코어의 집계 결과 지난 5월 한 달간 페이스북 웹사이트를 방문한 전 세계 이용자는 총 1억2390만명으로 같은 기간 마이스페이스 방문자 수 1억1460만명을 930만명 차이로 앞질렀다. 4월 집계에서 사상 처음 근소한 차이로 마이스페이스를 추월했던 페이스북은 5월 들어 격차를 크게 벌리면서 선두 자리를 확고히 했다고 컴스코어는 밝혔다. 페이지뷰에서도 역시 1, 2위가 역전됐다. 5월 한 달간 페이스북이 기록한 페이지뷰(PV)는 506억건으로 마이스페이스의 454억건보다 월등히 높았다.

<뉴스의 눈> 구글·야후와 닮은꼴

　‘소셜네트워킹사이트(Social Networking Site)’라는 개념을 전 세계에 퍼뜨린 마이스페이스가 결국 페이스북의 맹렬한 추격에 무릎을 꿇었다. 2004년 하버드대학생들을 위한 친목사이트로 출발한 페이스북이 2006년 일반인을 대상으로 서비스를 개방한 지 불과 2년 만에 방문자 수로 마이스페이스를 추월한 것이다. 구글이 지난 2004년 기업상장 두 달 만에 시가총액에서 인터넷 포털 제왕 야후를 앞지른 것과 닮은꼴이다.

2003년 서비스를 시작한 마이스페이스는 2년 뒤인 2005년 미디어재벌 루퍼트 머독 소유의 뉴스코프에 인수되면서 거대 자본을 등에 업고 사세를 확장하는 듯했으나 머독의 노련함과 막강한 자금력도 24세의 하버드 중퇴생 마크 주커버그 페이스북 CEO의 패기를 꺾진 못했다.

　페이스북은 지난해 마이크로소프트에 1.6%의 지분을 매각하는 대가로 2억4000만달러(2490억원)를 확보한 것을 계기로 더욱 공격적인 마케팅을 펼친 결과 순방문자 수가 기하급수적으로 늘어났다. 올해 5월 방문자 수는 1년 전인 2007년 5월 순방문자 수 4720만명에서 3배가량 급팽창했다.

　페이스북의 눈부신 성장 비결은 다름아닌 해외 시장. 안방 무대인 미국에서 순방문자 수는 마이스페이스가 7370만명으로 페이스북(3560만명)보다 2배가량 많지만 전 세계 순방문자 수는 페이스북이 훨씬 많다. 이는 페이스북이 지난 1월 영어 외에 프랑스어, 독일어, 중국어, 한국어 등 17개 국어 서비스를 새롭게 선보이며, 해외 시장 공략에 적극 나선 것이 효과를 발휘한 것으로 풀이된다.

　반면에 마이스페이스는 페이스북보다 앞선 2006년부터 29개 외국어 버전 서비스를 운용하고 있지만 페이스북만큼 폭발적인 호응을 거두지 못하고 있는 것으로 알려졌다. 광고매출이 많은 미국 시장에 역량을 쏟은 나머지 해외 시장에 상대적으로 소홀했기 때문으로 보인다. 마이스페이스는 최근 우리나라 등에 진출하며 신규 시장 개척에 나섰지만 결과는 미지수다.

　또 다른 시장조사업체인 컴피트닷컴은 마이스페이스가 여전히 강세를 보이는 미국 시장에서조차 마이스페이스의 트래픽은 감소하는 반면에 페이스북은 꾸준히 트래픽을 늘리며 격차를 좁혀가는 추세라고 분석했다.

　야후 역시 혁신의 기회를 놓치고 안주한 대가로 구글에 의해 뼈아픈 패배를 맛봐야 했다. 야후는 2001년 검색서비스를 내놓고 인기를 얻었지만 이후 검색을 등한시하고, 미디어 분야에만 투자를 집중하다 오늘날 인터넷의 주요 수익원이 된 검색광고시장을 구글에 빼앗기고 말았다.

　 조윤아기자 forange@etnews.co.kr

4. 중국 오프쇼어 아웃소싱 시장의 전망

중국은 그동안 대표적인 IT아웃소싱 지역이던 인도를 벗어나 새로운 저비용, 고숙
련 아웃소싱 업체와 지역을 찾으려는 시도가 나타나면서 그 대안으로서 전 세계적
인 관심의 대상이 되고 있다. 중국 시장 역시 인도 등 경쟁 국가들이 갖추지 못하
고 있는 경쟁 우위 요소를 다수 확보하고 있어 새로운 아웃소싱 거점으로 높은 가
능성을 인정받고 있다.10)

더구나 중국 정부가 강력하게 주진하고 있는 SW 산업 부흥 정책은 외국인 직접투
자를 유인하는 효과적인 유인책으로 효과를 거두고 있으며, 아웃소싱 서비스 기업
육성을 위한 각종 중장기 계획 역시 중국 아웃소싱 시장의 미래에 대한 기대치를
더욱 높여주고 있다.

하지만 아직까지 중국이 인도를 제치고 새로운 아웃소싱 거점으로 확고한 입지를
확보하기에는 현실적으로 극복해야할 장벽들이 다수 존재하고 있다는 평가 역시 존
재한다. 중국이 오프쇼어 아웃소싱 거점으로서 진정한 경쟁력을 확보하기 위해서는
영어에 능통한 숙련 인력의 부족, 대도시와 지방간에 존재하는 극심한 경제 격차와
이에 따른 인프라 문제, 지적 재산권에 대한 인식부족 등이 우선적으로 해결되어야
할 것으로 지적되고 있다.

이러한 장애물에도 불구하고 최근 오프쇼어 아웃소싱 거점으로서 중국의 인지도는
빠르게 높아지고 있는 것이나, 인도 등 경쟁 국가와 달리 내수 시장 역시 활발한
움직임을 보이고 있는 점들은 중국 오프쇼어 아웃소싱 시장 성숙에 매우 긍정적인
영향을 미칠 요소로 평가되고 있다.

전문가들은 중국이 경쟁우위 요소들의 활용을 극대화하고 구조적인 문제점과 취약
점들을 우선적으로 해결해 갈 때, 중국은 또 하나의 오프쇼어 아웃소싱 기지로 입
지가 크게 강화될 것으로 보고 있다.
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10) 인도 아웃소싱 업체들이 중국 대학 및 기업들과의 제휴를 통해 중국 시장에 진출하고 있는 것도 이러한 중국시장의 잠재력을 간파하고 있는 것이라고 할 수 있다.
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3. 중국 오프쇼어 아웃소싱의 경쟁력

1) 방대한 저임금 숙련 인력

중국은 경쟁국과 비교하여 방대한 저임금 숙련 인력의 확보에 있어 매우 유리한 고
지를 점령하고 있다. 중국에서 확보할 수 있는 매우 낮은 임금의 숙련 인력은 외국
업체에게 있어 매우 매력적인 요인으로 작용하고 있다. 하지만 영어에 능통한 숙련
노동자 확보 부문에서는 인도나 필리핀에 비해 상대적으로 열세에 있는 것으로 지
적되고 있다.

중국 정부는 영어 구사 인력의 확충을 위해 각급 학교의 영어 교육을 대대적으로
강화하고 있으며, 유학 인력7)의 귀국을 장려하는 정책을 펴고 있다. 이러한 노력으
로 중국의 영어 숙련 인력 배출은 점차 증가하고 있으며, 임금 인상률도 15%대에
달하는 인도에 비해 아직 3% 대에 머물고 있어 점차 경쟁력을 높여가고 있다.
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7) 2004년 기준으로 외국에서 유학하는 중국 학생 수는 12만 명에 달하며, 이들이
중국에 돌아와 취업하는 비중은 대략 20%로 나타나고 있으나 점차 높아지고 있는 추세임.
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2) 풍부한 고급인력 풀

중국은 13억에 달하는 인구를 기반으로 고급 인력 배출에서도 매우 유리한 조건을
가지고 있다.중국은 연 평균 과학,공학, IT 분야의 대학 신입생이 300만 명, 졸업
생이 100만 명에 달하는 광범위한 인재풀을 보유하고 있다.

또한 대학과 대학원을 중심으로 SW에 특화된 커리큘럼의 개발이 이뤄지고 있으며,
칭화대학교 소프트웨어 대학원 등 SW에 특화된 대학원의 설립을 적극 장려하고 있
어 고급 인력 풀은 더욱 확대되고 있다. 2006년 9월 기준으로 북경의 SW 산업종
사자는 대략 90만 명으로 추산되며, 2011년 무렵에는 250만 명으로 증가할 것으로
전망되고 있다.8)
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8) 북대자원대학(北大資原學院), http://www.pkurc.com
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3) 강력한 정부 지원

중국 정부는 오프쇼어 아웃소싱 및 IT서비스를 차세대 성장 분야로 삼아 해외 기업
의 유치를 위한 각종 편의를 제공하는 정책을 적극 추진하고 있다. 실제로 지난해
9월 중국 국무원 우이(吳儀) 부총리는 “중국은 다국적 기업 위주의 각종 서비스 아
웃소싱 분야를 우선적으로 유치한다”고 선언하고, 다국적 서비스 아웃소싱 기업이
중국에 진출할 때 다양한 우대정책을 제공한다고 발표했다.
이의 후속 조치로 중국 상무부는 2006년 10월 ‘1000, 100, 10 프로젝트(千百十工
程)’9)를 발표했다. 이 프로젝트는 중국을 전 세계 제조업 중심에서 점차 전 세계
서비스 아웃소싱 기지로 만든다는 장기적인 계획을 담고 있다. 이를 위해 2010년
까지 중국 전역에 국제 경쟁력을 갖춘 서비스 아웃소싱 ‘10개 도시’를 선정하고,
‘100개의 다국적 기업’을 유치해, 세계 수준의 중대형 서비스 아웃소싱 기업 ‘1,000
개사 의 육성’을 목표로 하고 있다.
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9) 중국 상무부가 ‘11차 5개년 경제개발규획’ 기간(2006년~2010년) 동안 시행하는 13개의 중점 프로젝트 중 하나로 포함되어 있음
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4) 기술 직접단지 (Technology Park)

SW 시장 및 오프쇼어 아웃소싱 시장의 성장으로 중국의 기술집적 단지들은 양적․
질적으로 급격한 성장을 보이고 있다. 베이징(北京)의 중관춘(中關村)의 SW Park
에는 Oracle, TCS, Iona, Siemens, IBM 등 글로벌 기업들이 속속 입주하고 있으며,
중국 아웃소싱 전문 기업들인 Neusoft, Dayang Technology, China UnionPay,
Hanwang 등도 입주해 있어 중국의 대표적인 기술 집적단지로서 위상이 높아지고
있다.

2. 중국 SW 및 아웃소싱 시장 현황

지난해 중국 SW시장 규모는 150억 7,000 만 달러로 전년 대비 10.2%의 성장한
것으로 나타나고 있으며, 연평균 8.3%의 성장률을 보여 2011년에는 233억 3,000
만 달러에 달할 것으로 전망되고 있다. 2002년 83억 달러에 불과하던 중국 SW 시
장은 불과 4년만에 연평균 17.3%의 성장을 통해 두 배 가까이 그 규모가 커지고
있다.
중국 SW 시장 성장세와 함께 중국의 오프쇼어 아웃소싱 시장 역시 높은 성장세를
보이고 있다. 중국 시장조사 업체인 Analysys International에 의하면 2006년 중국
오프쇼어 아웃소싱 시장은 전년 대비 39.3% 성장한 121억 위안(15.1억 달러)에 달
하며, 올해는 전년대비 36.5% 성장한 165억 위안에 달할 것으로 전망하고 있다.

이러한 전망에 힘입어 2007년 1분기 중국 오프쇼어 아웃소싱 시장은 33억 1,500
만 위안의 규모를 이뤄 전년 동기 대비 25.9%, 전 분기 대비 5.6% 성장한 것으로
나타나고 있다.

Neusoft, Hisoft, SinoCom 등의 중국의 오프쇼어 서비스 전문 기업들이 시장을 리
드하고 있는 가운데,권역별 매출에서는 일본이 최대 시장을 이루고 있다.하지만
지난해와 올해 중국 오프쇼어 아웃소싱의 권역별 매출을 비교해 보면 일본의 비중
이 점차 감소하는 대신,유럽과 미국의 비중이 증가하는 변화가 나타나고 있다.

Analysys International은 중국 오프쇼어 아웃소싱 시장은 당분간 일본이 최대 시
장을 이룰 것이며, 점차 프로젝트 이윤 증대와 함께 미국과 유럽으로의 시장 확산
이 활발히 나타날 것으로 전망하고 있다. 이러한 시장 상승세와 함께 중국 정부는
아웃소싱 시장에 대한 적극적인 투자 정책을 밝히고 있어 시장 기대치는 더욱 높아
지고 있다.

중국 오프쇼어 아웃소싱 시장 상황과 전망

중국이 오프쇼어(Offshore) 아웃소싱 시장에서 빠르게 부상하고 있다. 그동안 전 세
계 오프쇼어 아웃소싱 시장은 인도가 주도해 왔으나, 인도의 인건비 상승과 인력 부
족 현상이 점차 심화되면서 글로벌 기업들은 새로운 거점 발굴에 나서고 있다. 이런
상황에서 중국은 풍부한 인재풀과 방대한 저임금 인력, 정부의 강력한 지원 등에 힘
입어 새로운 오프쇼어링 거점으로 주목받고 있다.

중국은 경쟁 국가들이 갖지 못한 다수의 비교우위 요소들을 활용해 오프쇼어 거점
으로서 인지도를 높여가고 있으며, 인도에 집중되어 있던 글로벌 기업들의 인식을 빠르게 바꿔놓고 있다. IDC 등 해외 분석기관들 역시 2011년이면 중국이 인도의 자리를 대체할 것이란 전망 발표 등을 통해 중국 시장의 부각 가능성을 높게 평가하고
있다.

1. IT 아웃소싱에서 중국의 부각

인도는 그동안 전 세계 오프쇼어 아웃소싱 시장에서 확고한 입지를 바탕으로 고성
장을 거듭해왔다.지난해에도 인도 아웃소싱 시장은 전년 대비32%라는 고 성장세
를 유지하고 있다.

인도 아웃소싱 시장이 고성장을 거듭하는 동안 인도 내부의 구조적인 문제 역시 점
차 심화되어 오프쇼어 아웃소싱 시장에서 인도의 입지는 점차 약화되고 있다. 서구
선진국에 비해 상대적으로 저렴했던 임금은 지속적으로 상승하고 있으며, 세계 각
국의 다국적 기업이 인도로 몰려들면서 인력 부족 현상은 갈수록 심화되고 있다.

글로벌 기업들은 지난해 인도 인력들의 임금이 평균 12~14% 상승해 비용 절감 효
과가 점차 줄어들고 있으며, 이러한 인력마저 확보가 원활하지 못한 이중고에 직면
해 있다. 특히 글로벌 기업들의 수요가 집중되고 있는 고급 인력을 중심으로 이러
한 현상이 심화1)되고 있으며, 글로벌 기업들은 아웃소싱을 철회하거나 인도 이외의
지역으로 눈을 돌리고 있다.
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1) 인도 고급 인력 인건비는 2005년 미국 임금의 20% 수준이었으나, 이제는 75% 수준으로 급등했으며, 더군다나 고급 인력 가운데 상당수는 미국 등으로 취업이민을 떠나고 있어 임금 상승과 인력 부족 현상은 더욱 가중되고 있다.
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인도 IT업계 역시 2009년까지 약 26만 2,000명의 인력 부족 현상이 나타날 것으
로 보고 대책 마련에 나서고 있는 실정이다.2)

인도의 대안으로는 루마니아의 부크레슈티,아르헨티나의 부에노스아이레스,러시아
의 모스크바․상트페테르스부르크, 체코의 프라하, 중남미의 멕시코시티, 상파울로,
산티아고 등이 거론되고 있으며, 중국 대련, 베트남의 호치민시 등도 큰 관심을 모
으고 있다.3)

이 가운데 중국은 방대한 저임금 인력의 보유, 풍부한 인재풀, 정부의 강력한 지원
등이 어우러져 인도를 대체할 수 있는 새로운 개발 저점으로 관심이 집중되고 있
다. 지난 7월 IDC가 아․태 국가 35개 도시를 대상으로 오프쇼어링 경쟁력을 비교한
‘글로벌 딜리버리 지수(GDI)’에 의하면 중국은 인도를 바짝 뒤쫓고 있는 것으로 나
타나고 있다.

IDC는 “기존 인도 도시들은 싼 임대료와 저임금, 풍부한 영어 가능 인력 등을 이유
로 전 세계 오프쇼어링 시장을 석권해왔지만,중국은 이들 요소 외에 기술숙련도,
정치적 안정성 등 오프쇼어링 결정에서 가장 중요한 ‘딜크린칭(Deal-clinching)’에
역점을 두고 있어 인도의 가장 강력한 라이벌로 부상하고 있다”고 평가하고 있다.
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2) 출처 : NASSCOM 노동력 통계
3) 출처 : Businessweek 2006. 12. 11
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이외에 McKinsey가 주요 아웃소싱 국가들을 대상으로 발표한 인프라 지수(1~5까지, 1이 가장 우수, 5가 가장 열악)에서 중국은 2.5를 받은 반면 인도는 러시아와
함께 3.3을 받아 이미 중국이 인프라 부문에서는 인도를 넘어선 것으로도 평가되고
있다.

이러한 중국의 부각으로 전 세계 글로벌 IT서비스 기업들은 중국에 대한 투자를 늘
려가고 있다. IBM, Unisys와 같은 거대 IT기업들은 물론 Tata Consultancy
Service4), Infosys Technologies5), Wipro6)와 같은 인도 아웃소싱 기업들도 중국
에 대한 투자와 거점 마련에 나서고 있다.

한편 이러한 탈 인도 조짐에도 불구하고, 인도는 여전히 전 세계 아웃소싱 시장의
55%를 차지하면서 IT아웃소싱 시장의 맹주로 위치하고 있다. IDC GDI 조사에서도
인도 도시들은 상위권을 석권해 세계 최고의 경쟁력을 유지하고 있는 것으로 나타
나고 있다.

인도 정부 역시 임금상승 및 인력 부족 현상을 해결하기 위해 기술력을 갖춘 인력
공급의 확대, 중점 도시의 육성, 단순 인력 아웃소싱을 고부가가치 BPO 모델로의
전환 등을 추진해 경쟁력의 회복과 흔들리는 위상 강화에 나서고 있다.
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4) Tata Consultancy Service(TCS)는 지난 6월 멕시코 과달라하라에 SW 개발 센터를 설립해 500명의 현지 직원을 고용했으며,중국의 중타이커지(中太科技)와도 합작 계약을 체결해 중국 진출을 본격화하고 있음.
5) Infosys Technologies는 저장(浙江)성 항저우(杭州)에 1,500만 달러를 투자해 3만 3,000평 규모의 SW 연구ㆍ개발 단지를 조성할 계획이며, 향후 5년간 중국에 약 6,500만 달러를 투자할 계획임
6) Wipro는 베이징(北京)의 중관춘(中關村) SW단지 입주를 결정했고, 이외에 상하이(上海)와 광둥(廣東)성 광저우(廣州)등에도 진출할 방침임
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