지난 50년간 한국 기업은 '지기(知己)'로 성공해 왔다. 앞으로 50년간에도 성공을 지속하려면 '지피(知彼)'가 필요하다. 글로벌기업과 한국기업간의 사고방식의 차이를 조명해 봄으로써 '백전불패(百戰不敗)'의 시발점으로 삼고자 한다.
사람에 대한 생각을 비교해 보면, 글로벌기업은 Output과 창의성을 중심으로, 한국기업은 Input과 성실성을 중심으로 인재를 판단한다. 일에 대한 생각을 보면 글로벌기업은 고객에 대한 가치 제공에, 한국기업은 경쟁사 제압에 집중하여 업무를 수행한다. 한편 글로벌기업은 전문역량을 중시하는 수평적 조직에서 담당자를 중심으로 조직이 운영되는 반면, 한국기업은 일반적 소양과 조직에 대한 충성을 높이 사는 수직적 조직에서 관리자를 중심으로 조직이 운영되어 왔다. 경영에 대한 생각 역시 글로벌 사고방식은 업의 본질을 중심으로 생각하고 한국적 사고방식은 기업의 규모와 매출을 중요하게 여겨왔다.
이러한 사고방식의 차이와 그 배경에 대한 이해를 바탕으로 한국의 실정에 맞게 글로벌 방식을 적용하는 기업만이 세계시장에서 백전백승을 거둘 수 있다.
< 목 차 >
I. 논의의 배경
II. 知彼知己 ... 7가지 생각하는 방식 비교
III. 百戰不敗 ... 한국에 맞는 글로벌 사고방식의 적용
I. 논의의 배경
왜 지금 글로벌기업을 보는가?
지피지기 백전불패(知彼知己 百戰不敗), 적을 알고 나를 알면 백 번을 싸워도 백 번 다 이긴다고 했다. 이 원리는 기업들이 활약하는 경제 전쟁의 무대에서도 마찬가지이다. 우리나라 기업들이 지난 50년 간 일궈낸 성과를 보면 세계 무대에서 치러진 수 많은 전투에서 이겨온 것을 알 수 있다. 1인당 GDP가 1955년의 87달러로부터 시작하여 2007년에는 2만달러를 넘은 것은 세계 경제역사에서 찾아보기 힘든 성공의 의 기록이다. 한 두 세대 전만해도 산업 기반이 전혀 없었고 천연자원도 대단치 않았던 나라, 게다가 전쟁으로 초토화된 나라가 오늘날 경제협력개발기구(OECD)의 회원국이 되고 세계 13위의 경제 대국이 된 것이다.
이런 도약이 가능하였던 것은 많은 기업들이 경공업, 중공업, IT산업 할 것 없이 제각각의 분야에서 글로벌 기업들과 경쟁하여 이겨왔기 때문이다. 지금까지 우리 기업과 경제의 성공은 '나를 아는 것'에서 비롯되었다고 볼 수 있다. 경제개발 시작 당시 제한된 내수시장 규모, 천연자원과 산업기반 부족 등이 약점임을 깨닫고 이를 극복하기 위해 내수시장을 보호하고 수출과 인적자원의 활용으로 눈을 돌릴 것이 주효했다. 경제개발이 처음 시작될 당시에는 싸고 풍부한, 그러나 훈련되지 않은 인력으로 도 경쟁할 수 있는 경공업을 위주로 승부하였다. 그후에는 전국적 교육열풍을 일으켜 세계 어느나라에서도 찾아보기 힘들만큼 기본 소양이 높은 블루칼라 노동력을 기반으로 중공업을 키우고, 3D를 마다하지 않는 건설 노동력을 수출하고, 사무계층의 노동력을 증강하였다. 이렇게 우리의 강점인 인적자원을 십분 살린 것이 반세기의 경제발전과 기업들의 성공의 한가지 근원이다.
그런데 필자는 지금은 우리가 다시 우리의 기업문화와 글로벌기업의 문화를 돌아보아야 할 시점이라고 주장하고자 한다. 왜 그럴까? 간단히 말하면 시장과 환경이 크게 변화하고 있기 때문이다. 끊임없이 변화하는 시장에 끊임없이 적응하여 효율을 높히고 새로운 상품과 서비스를 내 놓아야 하는 것은 기업의 숙명이고 일상사이다. 그러나 일상적인 적응으로는 감당할 수 없을 만큼 커다란 환경의 변화가 오는 시기들이 있다. 한국기업들의 입장에서는 세계적 경제대국들인 미국, EU, 중국, 일본 등과 자유무역협정이 진행되고 있는 지금이 바로 그런 시점 중 하나이다. 이미 해외시장에 진출해 있는 기업들은 말할 것도 없거니와 지금까지 글로벌 기업들과 직접적으로 경쟁하지 않아 왔던 기업들도 국내 시장에서까지 한층 많은 세계 각국의 기업들과 경쟁하는 것을 피할 수 없게 된 것이다. 그 뿐만 아니라 지난 몇 년사이 국내시장의 고객들도 빠르게 글로벌화되어 왔다. 해외영행객의 수가 1990년에는 연 100만 명 남짓 했던 것이 이제는 연 1300만 명으로 늘었고 추계인구의 15%가 해외여행을 다녀온 것으로 집계되고 있다. 이와같이 해외시장의 상품과 서비스를 직접 경험한 국민들이 글로벌한 취향과 니즈를 갖게되는 것은 당연하다. 여기에다 인터넷으로 세계 각국의 상품을 주문할 수 있게 된 것까지 감안하면, 내수시장이라는 개념이 앞으로 얼마나 더 통할까조차도 의문이다. 결국 새로운 환경에서 우리 기업들이 앞으로의 50년간도 성장하고 성공하기 위해서는 '나를 아는 것'으로는 더 이상 충분하지 않다. 이제는 글로벌 경쟁자들과 맞붙어 이기기 위해 '적을 아는 것'도 필수적인 생존 여건이 되었다.
한국의 근로시간과 노동생산성을 다른나라들과 비교해 보면, 적을 알아야 할 필요성이 한층 더 확연해진다. OECD 국가들의 연평균 근로시간을 비교해 보면 한국이 2,354시간으로 단연 가장 길다. 노르웨이 노동자들에 비해 무려 2배 가까이 긴 시간을 일하며, 미국이나 일본과 비교해도 1.5배가 족히되는 장시간 근무이다. 한국 사람들이 일하는 것을 가까이서 본 외국사람들은 이구동성으로 "정말 열심히 일하는 국민들이다" 라고 말한다. 우리 스스로도 '건물의 불을 끄고 나가는 자세'가 있음을 안다. 이것이 과거에는 우리기업의 성공의 원천이 되었다. 그러나 노동생산성을 겹쳐보면 그림이 좀 달라진다. 국제노동기구(ILO)의 최근 통계를 보면 한국의 노동생산성은 미국 노동생산성의 58%에 불과하다. 캐나다 등 다른 선진국가들에 비추어 보아도 20% 이상 낮다. 시장은 국제화되고 다른 나라의 기업들과 경쟁이 가속화되는 마당에 외국 기업보다 더 열심히 일한다고 해도 생산성이 뒤쳐져서야 배겨낼 재간이 없다. 아무리 열심히 일하는 한국 사람들이라지만 하루에 24시간보다 더 일할 수는 없지 않은가? 그렇다면 우리의 경쟁 상대가 될 글로벌기업들, 특히 생산성이 높은 글로벌 기업들은 무엇을 어떻게 하고 있는 것인지 알아보고, 그들을 이길 수 있는 방법을 모색해야 할 것이다.
'잘 나가는 글로벌 기업'에 대해 무엇을 알아야 하는가?
세계적으로 좋은 성과를 내고 있는 기업들을 이해함으로써 우리 기업의 경쟁력을 높이는 것이 이 글의 목적이다. 따라서 주요 연구의 대상은 소위 '잘 나가는' 외국 기업 들이다. 그렇다고 해서 이 기업들의 제도나 일하는 방식을 무작정 모방해서는 안된다. '한강의 기적'이라고 불릴 만큼 성공했던 과거의 우리 기업들이나 지금 세계 시장에서 우위를 점하고 있는 한국 기업들에서 잘 하고 있는 것을 무시하면서 엉뚱한 남의 제도를 들여온다면 되려 일을 그르치기만 할 것이다. 많은 공을 들여 벤치마킹을 하여 성공한 기업들의 제도를 들여와도 실행이 제대로 되지 않는 경우가 바로 이런 예이다. "한국 실정에 맞지 않는다"는 말이 가장 흔히 듣는 실패의 이유이고, 또 사실 그러하기도 하다. 환경을 알고 '나를 알아' 환경에 잘 맞춘 것이 성공의 원인 이었으니, 남을 따라 배운다고 나를 잃어버려서는 큰 도움이 될리 없다. 한 발 앞으로 나아가면서 두 발 뒤로 물러서는 격이다.
그렇다면 글로벌기업에 대해 무엇을 알면 우리 기업의 새로운 도약에 도움이 될 것인가? 기업의 일시적 행동이나 제도만 베껴와서는 부족하다. 그런 행동과 제도의 배경에 깔린 '생각하는 방식'을 알아야 그것이 우리의 기업 환경과 글로벌 시장 환경에 맞는 것인지 아닌지를 판단하여 가려쓸 수 있다. 마이클 조던의 덩크슛은 농구장이라는 환경에서는 세계 최고의 결과를 내지만, 누군가가 그 행동만을 빌려다가 축구장에서 조던같은 덩크슛을 한다면 얼마나 우스운 결과가 나올 것인가? 반면에 조던의 덩크슛 배경에 깔린 '누구보다도 열심히 연습한다'나 '공만을 생각한다'는 생각들을 배운다면 비로서 배구 경기에 적절하게 적용할 수 있는 것과 같은 원리이다. 결국, '적을 아는 것'은 잘 나가는 글로벌 기업들의 생각하는 방식을 이해하는 것이다. 일단 그들의 생각을 이해한 후에는 우리 기업에 맞도록 변형하여 쓸 수도 있고 전혀 환경에 맞지않는 부분은 골라서 버릴 수도 있다.
본문에서는 기업의 생각하는 방식을 크게는 사람에 대한 생각, 일에 대한 생각, 조직가지 에 대한 생각, 그리고 경영에 대한 생각으로 나누고 그 안에서 7가지 중요한 사고방식을 정리해 보았다. 각 분야에서 글로벌 기업의 예와 한국 기업의 예를 비교하였으나, 글로벌 기업도 천차만별이며 한국 기업도 시기와 덩치에 따라 많은 차이가 있다는 것을 감안하고자 한다. 본문에서 글로벌 기업의 생각과 예는 외국 기업들 중 성과와 생산성이 뛰어난 것으로 널리 알려진 기업들 중에서 찾았으며, 한국 기업의 생각과 예는 우리나라 기업들에서 지금까지 흔히 보여진 문화와 행동양식들을 일반화 한 것이다. 생각의 차이를 중심으로 하였으므로 한국 기업 중에도 극히 글로벌적인 생각을 실천하고 있는 기업도 있으며 그 반대의 경우도 있음을 염두에 두어야 할 것이다.
II. 知彼知己 ... 7가지 생각하는 방식비교
1. 우수한 인재란?
'어떤 사람이 우수한 인재인가?'라는 질문에 대해서는 얼핏 보면 어떤 기업이나 상황에서도 같은 답이 나올 것이라고 보기 쉽다. 그러나 이런 근본적인 면에서부터 글로벌 기업과 한국 기업간에 생각의 차이가 있을 수 있다. 물론 모든 면에서 뛰어난 사람이라면 글로벌이나 한국에서 다 우수한 인재로 인정받겠지만, 기업에서 사람을 뽑고 승진시킬 때 모든 면에서 빠짐없이 뛰어난 사람이 나타나는 경우는 극히 드문 것이 현실이다. 이 때 무엇을 보고 사람의 어떤 면에 초점을 맞춰 인재인가의 여부를 판단할지, 그 기준이 다른 것이다.
Output-Input
글로벌 기업은 주로 그사람이 내는 Output을 보아야 사람을 판단할 수 있다고 보지만 한국 기업은 그 사람의 Input을 중요시하는 경향이 있다. 흔히 나타나는 실행 상의 차이는 채용할 때 이력서만 보는가 인턴십도 거치게 하는가이다. 프린터 업계에서 세계시장 1위를 점유하고 있는 휴렛팩커드는 전세계 120여국에 총 직원 수가 12만 명을 넘는다. 당연히 매년 뽑는 신입사원의 수도 엄청나게 많다. 그럼에도 불구하고 이 회사는 신입사원을 뽑을 때 서류전형과 인터뷰에서 그치지 않고 반드시 인턴이나 아르바이트 일을 시켜 그 사람의 결과물을 검증하고서야 사람을 선발한다. 아무리 뛰어난 이력과 학력을 가진 사람도 결과물을 보지 않고 판단할 수 없다는 생각이다.
바로 얼마 전까지만 해도 한국 기업에서는 인턴이라는 제도 자체를 거의 볼 수가 없었다. 최근 인턴제도를 활용하는 회사들이 꽤 많이 생겨났지만 대개 사람을 뽑을 때 중요하게 보는 것은 이력서이며. 특히 그 중에서도 최종학력과 학점을 중요하게 보는 것이 일반적이다. 일단 어느 정도의 학력이 되지 않으면 인턴의 기회부터 주어지기 어렵다. Input이 Output보다 우선적인 판단의 기준이 되는 것이다.
실화를 바탕으로 한 헐리우드 영화 '행복을 찾아서'를 보면 Output이 Input보다 극단적일 정도로 우선시하는 예가 나온다. 1970년대 당시 월 스트리트에서 1위를 달리던 한 투자회사에서 신입사원을 뽑는데 수백명의 지원자가 몰렸다. 이중 대부분이 하버드나 MIT를 뛰어난 성적으로 졸업한 사람들이었으나 이 회사는 실전 인턴시기를 거친 끝에 가장 높은 영업실적을 올린 고졸의 학력을 가진 무전 걸식자인 흑인 지원자를 뽑았다. 이 '영화 같은 실화'의 장본인인 가드너 리치씨는 회사에 막대한 기여를 한 것은 물론이고, 나중에 연매출 수천억달러 규모의 자기 기업을 설립한 CEO가 되었다.
창의성 - 업무수행성
사람의 어떤 면을 중심으로 인재라고 보는가도 차이가 난다. 싸고 성실한 노동력을 통한 가격 경쟁력을 성장의 기반으로 삼아온 한국의 기업 발전사에 비추어 볼 때, 한국 기업에서 주어진 일을 묵묵히 열심히 수행하는 사람을 우수한 인재라고 보는 것은 당연하다. 당시의 시장과 기업의 상황에 적절했던 것이고, 지금도 안정된 산업에서 전례가 있는 업무에는 이런 사람들이 가장 좋은 인재인 것에 변함이 없다.
그러나 전례가 없는 상황에서 새로운 상품이나 서비스를 제공해야 한다면 인재의 개념은 전혀 달라져야 한다. 즉, 창의성과 자발적 의견이 중요해진다. 구글이 인재를 찾는 방법 중 하나인 '옵스큐어 광고(obscure advertising)'는 창의성에 중심을 두는 인재상을 잘 보여준다. 지하철 역에 걸린 거대한 현수막에 쓰인 엉뚱한 수학 수수께끼에서 시작되어 일련의 창의적인 수수께끼들을 풀어나가면, 구글의 특별채용 사이트에 연결이 되는 방식으로 별난 천재들을 찾는 것이다.
얼마 전 다수의 한국 변호사들이 다국적 기업 고객들과 만나 회의를 한 일화를 들으며 이런 관점의 차이를 새삼 느낄 수 있었다. 한시간 정도의 회의를 하면서 한국 측의 대표 변호사와 팀장 변호사가 주로 고객들의 질문에 답을 하고 이야기를 하였다고 한다. 회의가 만족스럽게 끝나고 모두 일어나는데 고객 측에서 갑자기 몇몇 변호사를 지칭하며 다음 회의에는 그 사람들을 참석하지 않게 해달라고 요청했다는 것이다. 당황한 대표 변호사가 무슨 실수가 있었는가 물었더니, 고객의 답변이 걸작이었다. "저 사람들은 한시간동안 한마디도 안했으니, 기여하는 바가 없는 사람들이다." 라는 것이었다. 우리의 생각으로 보면 회의를 준비할 때는 열심히 일하고 중요한 고객들의 질문에 대한 답변은 상사가 주로 하는 것이 상례지만, 글로벌식 사고방식을 가진 고객 쪽에서 보면 회의 중에 자기 의견을 한마디라도 덧붙이지 않은 사람들은 그야말로 '돈주기 아까운' 사람들인 것이다.
2. 사람을 어떻게 키울 것인가?
상화에 맞추어 적절히 인재를 뽑고 나면 그 다음 단계로 나타나는 것이 '사람을 어떻게 키울 것인가' 즉, 육성의 문제이다. 여기서도 커다란 생각의 차이가 있다. 글로벌 기업의 경우에는 일을 통한 육성이 많다. 휴렛 팩커드나 제너럴 밀스의 경우는 육성의 80~90%가 직장 내 훈련(OJT)으로 구성되어 있다. 새로운 일을 맡기고 이를 수행하는 동안에 옆에 상사나 멘토가 붙어 지도와 코칭을 제공하는 방식이다. 항공계의 전반적인 불황 속에서도 건재해온 사우스웨스트 항공은 타 항공사들에 비해 감독자가 일선 직원들을 코칭하는데 쓰는 시간이 월등히 많은 것으로 알려져있다. 또한 글로벌 기업에서는 액션 러닝이나 성과와 연계성이 강한 교육을 강조한다. 자질이 있다고 보고 육성의 대상으로 선정한 사람에게는 점점 더 어려운 일을 맡기는 것을 종종 볼 수 있다. CEO 후계자로 지목되면 전공과 아무 상관없는 분야를 맡겨 다양한 경험을 쌓게 하기도 한다. 교육훈련의 효과는 교육이 끝난 직후가 아니라 업무에 돌아가 배운 것을 적용하여 내는 성과를 통해 측정하는 경우가 많다.
그러면 언제 사람을 육성하는 것이 적절하다고 생각하는가 하면, 준비가 되는 즉시 빨리 발탁하고 다음 단계의 육성을 시작한다. 대표적인 예가 GE의 고속승진제도(fast track)인데, 이를 통해 잭웰치와 제프리 이멜트가 40대 초반에 CEO가 될 수 있었던 것은 특기할 만하다.
한편, 한국 기업의 일반적인 육성방식은 집합교육과 훈련이다. 우리가 '기업 훈련'이란 말을 들었을 때 가장 먼저 떠오르는 것은 큰 강의실에 모여 강사에게서 지식을 전달받는 모습이다. 물론 많은 우리 기업들에 사수제도가 있어, 사수가 입사 초기에 큰 힘이 되어주고 그 후에도 돈독한 관계를 유지하는 것도 종종 볼 수 있다. 그러나 이러한 일을 통한 육성이 적용되는 시기가 글로벌 기업과는 다르다. 글로벌은 CEO후보자에 이르기까지 경력 전반에 걸쳐 일을 통한 육성을 강조하는 반면, 한국 기업에서는 입사초기에 국한되는 경우가 많다.
'한국 기업에서는 언제 사람을 육성을 하는가'라는 질문에 대한 대답은 '직급교육'이라는 말에서 쉽게 찾을 수 있다. "준비가 되면 아무 때나, 되도록 빨리"라는 글로벌 생각 방식과는 달리 "때가 되면, 차례가 왔을 때"라는 생각이 주가 된다.
사람에 대한 생각을 비교해 보면, 글로벌기업은 Output과 창의성을 중심으로, 한국기업은 Input과 성실성을 중심으로 인재를 판단한다. 일에 대한 생각을 보면 글로벌기업은 고객에 대한 가치 제공에, 한국기업은 경쟁사 제압에 집중하여 업무를 수행한다. 한편 글로벌기업은 전문역량을 중시하는 수평적 조직에서 담당자를 중심으로 조직이 운영되는 반면, 한국기업은 일반적 소양과 조직에 대한 충성을 높이 사는 수직적 조직에서 관리자를 중심으로 조직이 운영되어 왔다. 경영에 대한 생각 역시 글로벌 사고방식은 업의 본질을 중심으로 생각하고 한국적 사고방식은 기업의 규모와 매출을 중요하게 여겨왔다.
이러한 사고방식의 차이와 그 배경에 대한 이해를 바탕으로 한국의 실정에 맞게 글로벌 방식을 적용하는 기업만이 세계시장에서 백전백승을 거둘 수 있다.
< 목 차 >
I. 논의의 배경
II. 知彼知己 ... 7가지 생각하는 방식 비교
III. 百戰不敗 ... 한국에 맞는 글로벌 사고방식의 적용
I. 논의의 배경
왜 지금 글로벌기업을 보는가?
지피지기 백전불패(知彼知己 百戰不敗), 적을 알고 나를 알면 백 번을 싸워도 백 번 다 이긴다고 했다. 이 원리는 기업들이 활약하는 경제 전쟁의 무대에서도 마찬가지이다. 우리나라 기업들이 지난 50년 간 일궈낸 성과를 보면 세계 무대에서 치러진 수 많은 전투에서 이겨온 것을 알 수 있다. 1인당 GDP가 1955년의 87달러로부터 시작하여 2007년에는 2만달러를 넘은 것은 세계 경제역사에서 찾아보기 힘든 성공의 의 기록이다. 한 두 세대 전만해도 산업 기반이 전혀 없었고 천연자원도 대단치 않았던 나라, 게다가 전쟁으로 초토화된 나라가 오늘날 경제협력개발기구(OECD)의 회원국이 되고 세계 13위의 경제 대국이 된 것이다.
이런 도약이 가능하였던 것은 많은 기업들이 경공업, 중공업, IT산업 할 것 없이 제각각의 분야에서 글로벌 기업들과 경쟁하여 이겨왔기 때문이다. 지금까지 우리 기업과 경제의 성공은 '나를 아는 것'에서 비롯되었다고 볼 수 있다. 경제개발 시작 당시 제한된 내수시장 규모, 천연자원과 산업기반 부족 등이 약점임을 깨닫고 이를 극복하기 위해 내수시장을 보호하고 수출과 인적자원의 활용으로 눈을 돌릴 것이 주효했다. 경제개발이 처음 시작될 당시에는 싸고 풍부한, 그러나 훈련되지 않은 인력으로 도 경쟁할 수 있는 경공업을 위주로 승부하였다. 그후에는 전국적 교육열풍을 일으켜 세계 어느나라에서도 찾아보기 힘들만큼 기본 소양이 높은 블루칼라 노동력을 기반으로 중공업을 키우고, 3D를 마다하지 않는 건설 노동력을 수출하고, 사무계층의 노동력을 증강하였다. 이렇게 우리의 강점인 인적자원을 십분 살린 것이 반세기의 경제발전과 기업들의 성공의 한가지 근원이다.
그런데 필자는 지금은 우리가 다시 우리의 기업문화와 글로벌기업의 문화를 돌아보아야 할 시점이라고 주장하고자 한다. 왜 그럴까? 간단히 말하면 시장과 환경이 크게 변화하고 있기 때문이다. 끊임없이 변화하는 시장에 끊임없이 적응하여 효율을 높히고 새로운 상품과 서비스를 내 놓아야 하는 것은 기업의 숙명이고 일상사이다. 그러나 일상적인 적응으로는 감당할 수 없을 만큼 커다란 환경의 변화가 오는 시기들이 있다. 한국기업들의 입장에서는 세계적 경제대국들인 미국, EU, 중국, 일본 등과 자유무역협정이 진행되고 있는 지금이 바로 그런 시점 중 하나이다. 이미 해외시장에 진출해 있는 기업들은 말할 것도 없거니와 지금까지 글로벌 기업들과 직접적으로 경쟁하지 않아 왔던 기업들도 국내 시장에서까지 한층 많은 세계 각국의 기업들과 경쟁하는 것을 피할 수 없게 된 것이다. 그 뿐만 아니라 지난 몇 년사이 국내시장의 고객들도 빠르게 글로벌화되어 왔다. 해외영행객의 수가 1990년에는 연 100만 명 남짓 했던 것이 이제는 연 1300만 명으로 늘었고 추계인구의 15%가 해외여행을 다녀온 것으로 집계되고 있다. 이와같이 해외시장의 상품과 서비스를 직접 경험한 국민들이 글로벌한 취향과 니즈를 갖게되는 것은 당연하다. 여기에다 인터넷으로 세계 각국의 상품을 주문할 수 있게 된 것까지 감안하면, 내수시장이라는 개념이 앞으로 얼마나 더 통할까조차도 의문이다. 결국 새로운 환경에서 우리 기업들이 앞으로의 50년간도 성장하고 성공하기 위해서는 '나를 아는 것'으로는 더 이상 충분하지 않다. 이제는 글로벌 경쟁자들과 맞붙어 이기기 위해 '적을 아는 것'도 필수적인 생존 여건이 되었다.
한국의 근로시간과 노동생산성을 다른나라들과 비교해 보면, 적을 알아야 할 필요성이 한층 더 확연해진다. OECD 국가들의 연평균 근로시간을 비교해 보면 한국이 2,354시간으로 단연 가장 길다. 노르웨이 노동자들에 비해 무려 2배 가까이 긴 시간을 일하며, 미국이나 일본과 비교해도 1.5배가 족히되는 장시간 근무이다. 한국 사람들이 일하는 것을 가까이서 본 외국사람들은 이구동성으로 "정말 열심히 일하는 국민들이다" 라고 말한다. 우리 스스로도 '건물의 불을 끄고 나가는 자세'가 있음을 안다. 이것이 과거에는 우리기업의 성공의 원천이 되었다. 그러나 노동생산성을 겹쳐보면 그림이 좀 달라진다. 국제노동기구(ILO)의 최근 통계를 보면 한국의 노동생산성은 미국 노동생산성의 58%에 불과하다. 캐나다 등 다른 선진국가들에 비추어 보아도 20% 이상 낮다. 시장은 국제화되고 다른 나라의 기업들과 경쟁이 가속화되는 마당에 외국 기업보다 더 열심히 일한다고 해도 생산성이 뒤쳐져서야 배겨낼 재간이 없다. 아무리 열심히 일하는 한국 사람들이라지만 하루에 24시간보다 더 일할 수는 없지 않은가? 그렇다면 우리의 경쟁 상대가 될 글로벌기업들, 특히 생산성이 높은 글로벌 기업들은 무엇을 어떻게 하고 있는 것인지 알아보고, 그들을 이길 수 있는 방법을 모색해야 할 것이다.
'잘 나가는 글로벌 기업'에 대해 무엇을 알아야 하는가?
세계적으로 좋은 성과를 내고 있는 기업들을 이해함으로써 우리 기업의 경쟁력을 높이는 것이 이 글의 목적이다. 따라서 주요 연구의 대상은 소위 '잘 나가는' 외국 기업 들이다. 그렇다고 해서 이 기업들의 제도나 일하는 방식을 무작정 모방해서는 안된다. '한강의 기적'이라고 불릴 만큼 성공했던 과거의 우리 기업들이나 지금 세계 시장에서 우위를 점하고 있는 한국 기업들에서 잘 하고 있는 것을 무시하면서 엉뚱한 남의 제도를 들여온다면 되려 일을 그르치기만 할 것이다. 많은 공을 들여 벤치마킹을 하여 성공한 기업들의 제도를 들여와도 실행이 제대로 되지 않는 경우가 바로 이런 예이다. "한국 실정에 맞지 않는다"는 말이 가장 흔히 듣는 실패의 이유이고, 또 사실 그러하기도 하다. 환경을 알고 '나를 알아' 환경에 잘 맞춘 것이 성공의 원인 이었으니, 남을 따라 배운다고 나를 잃어버려서는 큰 도움이 될리 없다. 한 발 앞으로 나아가면서 두 발 뒤로 물러서는 격이다.
그렇다면 글로벌기업에 대해 무엇을 알면 우리 기업의 새로운 도약에 도움이 될 것인가? 기업의 일시적 행동이나 제도만 베껴와서는 부족하다. 그런 행동과 제도의 배경에 깔린 '생각하는 방식'을 알아야 그것이 우리의 기업 환경과 글로벌 시장 환경에 맞는 것인지 아닌지를 판단하여 가려쓸 수 있다. 마이클 조던의 덩크슛은 농구장이라는 환경에서는 세계 최고의 결과를 내지만, 누군가가 그 행동만을 빌려다가 축구장에서 조던같은 덩크슛을 한다면 얼마나 우스운 결과가 나올 것인가? 반면에 조던의 덩크슛 배경에 깔린 '누구보다도 열심히 연습한다'나 '공만을 생각한다'는 생각들을 배운다면 비로서 배구 경기에 적절하게 적용할 수 있는 것과 같은 원리이다. 결국, '적을 아는 것'은 잘 나가는 글로벌 기업들의 생각하는 방식을 이해하는 것이다. 일단 그들의 생각을 이해한 후에는 우리 기업에 맞도록 변형하여 쓸 수도 있고 전혀 환경에 맞지않는 부분은 골라서 버릴 수도 있다.
본문에서는 기업의 생각하는 방식을 크게는 사람에 대한 생각, 일에 대한 생각, 조직가지 에 대한 생각, 그리고 경영에 대한 생각으로 나누고 그 안에서 7가지 중요한 사고방식을 정리해 보았다. 각 분야에서 글로벌 기업의 예와 한국 기업의 예를 비교하였으나, 글로벌 기업도 천차만별이며 한국 기업도 시기와 덩치에 따라 많은 차이가 있다는 것을 감안하고자 한다. 본문에서 글로벌 기업의 생각과 예는 외국 기업들 중 성과와 생산성이 뛰어난 것으로 널리 알려진 기업들 중에서 찾았으며, 한국 기업의 생각과 예는 우리나라 기업들에서 지금까지 흔히 보여진 문화와 행동양식들을 일반화 한 것이다. 생각의 차이를 중심으로 하였으므로 한국 기업 중에도 극히 글로벌적인 생각을 실천하고 있는 기업도 있으며 그 반대의 경우도 있음을 염두에 두어야 할 것이다.
II. 知彼知己 ... 7가지 생각하는 방식비교
1. 우수한 인재란?
'어떤 사람이 우수한 인재인가?'라는 질문에 대해서는 얼핏 보면 어떤 기업이나 상황에서도 같은 답이 나올 것이라고 보기 쉽다. 그러나 이런 근본적인 면에서부터 글로벌 기업과 한국 기업간에 생각의 차이가 있을 수 있다. 물론 모든 면에서 뛰어난 사람이라면 글로벌이나 한국에서 다 우수한 인재로 인정받겠지만, 기업에서 사람을 뽑고 승진시킬 때 모든 면에서 빠짐없이 뛰어난 사람이 나타나는 경우는 극히 드문 것이 현실이다. 이 때 무엇을 보고 사람의 어떤 면에 초점을 맞춰 인재인가의 여부를 판단할지, 그 기준이 다른 것이다.
Output-Input
글로벌 기업은 주로 그사람이 내는 Output을 보아야 사람을 판단할 수 있다고 보지만 한국 기업은 그 사람의 Input을 중요시하는 경향이 있다. 흔히 나타나는 실행 상의 차이는 채용할 때 이력서만 보는가 인턴십도 거치게 하는가이다. 프린터 업계에서 세계시장 1위를 점유하고 있는 휴렛팩커드는 전세계 120여국에 총 직원 수가 12만 명을 넘는다. 당연히 매년 뽑는 신입사원의 수도 엄청나게 많다. 그럼에도 불구하고 이 회사는 신입사원을 뽑을 때 서류전형과 인터뷰에서 그치지 않고 반드시 인턴이나 아르바이트 일을 시켜 그 사람의 결과물을 검증하고서야 사람을 선발한다. 아무리 뛰어난 이력과 학력을 가진 사람도 결과물을 보지 않고 판단할 수 없다는 생각이다.
바로 얼마 전까지만 해도 한국 기업에서는 인턴이라는 제도 자체를 거의 볼 수가 없었다. 최근 인턴제도를 활용하는 회사들이 꽤 많이 생겨났지만 대개 사람을 뽑을 때 중요하게 보는 것은 이력서이며. 특히 그 중에서도 최종학력과 학점을 중요하게 보는 것이 일반적이다. 일단 어느 정도의 학력이 되지 않으면 인턴의 기회부터 주어지기 어렵다. Input이 Output보다 우선적인 판단의 기준이 되는 것이다.
실화를 바탕으로 한 헐리우드 영화 '행복을 찾아서'를 보면 Output이 Input보다 극단적일 정도로 우선시하는 예가 나온다. 1970년대 당시 월 스트리트에서 1위를 달리던 한 투자회사에서 신입사원을 뽑는데 수백명의 지원자가 몰렸다. 이중 대부분이 하버드나 MIT를 뛰어난 성적으로 졸업한 사람들이었으나 이 회사는 실전 인턴시기를 거친 끝에 가장 높은 영업실적을 올린 고졸의 학력을 가진 무전 걸식자인 흑인 지원자를 뽑았다. 이 '영화 같은 실화'의 장본인인 가드너 리치씨는 회사에 막대한 기여를 한 것은 물론이고, 나중에 연매출 수천억달러 규모의 자기 기업을 설립한 CEO가 되었다.
창의성 - 업무수행성
사람의 어떤 면을 중심으로 인재라고 보는가도 차이가 난다. 싸고 성실한 노동력을 통한 가격 경쟁력을 성장의 기반으로 삼아온 한국의 기업 발전사에 비추어 볼 때, 한국 기업에서 주어진 일을 묵묵히 열심히 수행하는 사람을 우수한 인재라고 보는 것은 당연하다. 당시의 시장과 기업의 상황에 적절했던 것이고, 지금도 안정된 산업에서 전례가 있는 업무에는 이런 사람들이 가장 좋은 인재인 것에 변함이 없다.
그러나 전례가 없는 상황에서 새로운 상품이나 서비스를 제공해야 한다면 인재의 개념은 전혀 달라져야 한다. 즉, 창의성과 자발적 의견이 중요해진다. 구글이 인재를 찾는 방법 중 하나인 '옵스큐어 광고(obscure advertising)'는 창의성에 중심을 두는 인재상을 잘 보여준다. 지하철 역에 걸린 거대한 현수막에 쓰인 엉뚱한 수학 수수께끼에서 시작되어 일련의 창의적인 수수께끼들을 풀어나가면, 구글의 특별채용 사이트에 연결이 되는 방식으로 별난 천재들을 찾는 것이다.
얼마 전 다수의 한국 변호사들이 다국적 기업 고객들과 만나 회의를 한 일화를 들으며 이런 관점의 차이를 새삼 느낄 수 있었다. 한시간 정도의 회의를 하면서 한국 측의 대표 변호사와 팀장 변호사가 주로 고객들의 질문에 답을 하고 이야기를 하였다고 한다. 회의가 만족스럽게 끝나고 모두 일어나는데 고객 측에서 갑자기 몇몇 변호사를 지칭하며 다음 회의에는 그 사람들을 참석하지 않게 해달라고 요청했다는 것이다. 당황한 대표 변호사가 무슨 실수가 있었는가 물었더니, 고객의 답변이 걸작이었다. "저 사람들은 한시간동안 한마디도 안했으니, 기여하는 바가 없는 사람들이다." 라는 것이었다. 우리의 생각으로 보면 회의를 준비할 때는 열심히 일하고 중요한 고객들의 질문에 대한 답변은 상사가 주로 하는 것이 상례지만, 글로벌식 사고방식을 가진 고객 쪽에서 보면 회의 중에 자기 의견을 한마디라도 덧붙이지 않은 사람들은 그야말로 '돈주기 아까운' 사람들인 것이다.
2. 사람을 어떻게 키울 것인가?
상화에 맞추어 적절히 인재를 뽑고 나면 그 다음 단계로 나타나는 것이 '사람을 어떻게 키울 것인가' 즉, 육성의 문제이다. 여기서도 커다란 생각의 차이가 있다. 글로벌 기업의 경우에는 일을 통한 육성이 많다. 휴렛 팩커드나 제너럴 밀스의 경우는 육성의 80~90%가 직장 내 훈련(OJT)으로 구성되어 있다. 새로운 일을 맡기고 이를 수행하는 동안에 옆에 상사나 멘토가 붙어 지도와 코칭을 제공하는 방식이다. 항공계의 전반적인 불황 속에서도 건재해온 사우스웨스트 항공은 타 항공사들에 비해 감독자가 일선 직원들을 코칭하는데 쓰는 시간이 월등히 많은 것으로 알려져있다. 또한 글로벌 기업에서는 액션 러닝이나 성과와 연계성이 강한 교육을 강조한다. 자질이 있다고 보고 육성의 대상으로 선정한 사람에게는 점점 더 어려운 일을 맡기는 것을 종종 볼 수 있다. CEO 후계자로 지목되면 전공과 아무 상관없는 분야를 맡겨 다양한 경험을 쌓게 하기도 한다. 교육훈련의 효과는 교육이 끝난 직후가 아니라 업무에 돌아가 배운 것을 적용하여 내는 성과를 통해 측정하는 경우가 많다.
그러면 언제 사람을 육성하는 것이 적절하다고 생각하는가 하면, 준비가 되는 즉시 빨리 발탁하고 다음 단계의 육성을 시작한다. 대표적인 예가 GE의 고속승진제도(fast track)인데, 이를 통해 잭웰치와 제프리 이멜트가 40대 초반에 CEO가 될 수 있었던 것은 특기할 만하다.
한편, 한국 기업의 일반적인 육성방식은 집합교육과 훈련이다. 우리가 '기업 훈련'이란 말을 들었을 때 가장 먼저 떠오르는 것은 큰 강의실에 모여 강사에게서 지식을 전달받는 모습이다. 물론 많은 우리 기업들에 사수제도가 있어, 사수가 입사 초기에 큰 힘이 되어주고 그 후에도 돈독한 관계를 유지하는 것도 종종 볼 수 있다. 그러나 이러한 일을 통한 육성이 적용되는 시기가 글로벌 기업과는 다르다. 글로벌은 CEO후보자에 이르기까지 경력 전반에 걸쳐 일을 통한 육성을 강조하는 반면, 한국 기업에서는 입사초기에 국한되는 경우가 많다.
'한국 기업에서는 언제 사람을 육성을 하는가'라는 질문에 대한 대답은 '직급교육'이라는 말에서 쉽게 찾을 수 있다. "준비가 되면 아무 때나, 되도록 빨리"라는 글로벌 생각 방식과는 달리 "때가 되면, 차례가 왔을 때"라는 생각이 주가 된다.
댓글을 달아 주세요